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──急成長するMETTにとっての人材とは何ですか?

「人材とは才知のある役に立つ人物」と辞書には書かれているが、私の考える「人材」とは「人財」と書くべきで、企業の成長に応じて自分のポジションを理解し役割(使命)を全うできる人のことと考えています。

例えば、ゴルフのクラブは14本で1つのセットなんです。ドライバーから始まり、パターまで全て必要です。それが14本ともパターでもドライバーでも役に立ちません。距離とかボールの位置に応じてそれぞれのクラブの選択が必要です。
また、大阪城の石垣も同じ事です。大きな石、中位の石、小さい石、それぞれ組み合わさって一つの城が完成しているのです。
ですから背の高い人、低い人、血液型、学歴、社歴などは全く人財の要素に当てはまりません。

あえて人財として常日頃、私が社内で話していることを下に列挙しますと
 ・「感謝の心」のある人
 ・ハングリー精神の人
 ・夢(ロマン)を持つ人
 ・スピードのある人
 ・好奇心旺盛な人
 ・自分に厳しい人
 ・有言実行の人
 ・プラス思考の人

以上の様な考え方で常日頃行動すれば、必ずや「ツキが自分に廻ってくる」「ツキを呼ぶ人」につながる。その為に「今一歩の励行」を自分の為に実践しようと熱く語りかけているのが現状です。
METTには「行動の道標」があります。

尚、弊社の人事制度の骨格を添附します。


──METTの人事制度の骨格

右肩上がり経済が終焉を迎え、各企業は、新たな人事制度の導入に取り組む必要に迫られております。我が社では、社員教育を人事制度の根底におき評価を通して、社員教育をし、長所を生かす為に昇進、昇格、配置転換をし、それらの結果として昇給、賞与などの処遇を行う制度を構築していきます。
経済環境が厳しさを増すにつれ、年俸制、成果主義賃金を取り入れる企業が多くなっておりますが、当社では従来の日本の人事制度の考え方である能力主義による賃金の考え方をベースに成果主義的なものを取り入れさらなる発展につなげたいと考えております。

具体的には、「能力が上がったら上がる」「資格が上がったら上がる」「成果が上がったら上がる」システムに制度を変えることです。

経営が厳しいからといって全員一律昇給ストップでは、やる気のある社員は育ちません。昇給、ベースアップもあるが、降給、ベースダウンもありうると言う事です。限られた賃金原資の中で頑張った社員と、そうでない社員を本来の意味での公平分配すると言うシステムに移行します。
基本給は、資格と等級により「能力給」を決定し、更に「年齢給」を加味します。
評価は、目標に対する「実績考課」「執務考課」「能力考課」の3本立で資格各に、ウエイト付けして決定します。
決して社歴が長いとか、学歴が高いとかで、大切な給与を決定するのでなく「どれだけ会社に貢献したか」を基本的バロメーターとして決定します。



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